Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
1
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1. Introduction : état de nos réalisations et investigations
...................3
1.1 Rappel du contexte et des objectifs..................................................................................3
1.2 Repérage des cibles et premières négociations ................................................................3
1.3 Rappel du cadre théorique................................................................................................5
2. Nos difficultés : constat général
.......................................................................7
2.1 Calcul des coûts : des angles de vision différents............................................................7
2.2 Calcul des coûts : un système d’information comptable « opaque » ou inaccessible......8
2.3 Calcul des coûts : un problème de représentations et un périmètre difficile à cerner....11
2.4 La collecte des données..................................................................................................12
Notre conclusion provisoire sur ce point..............................................................................14
3. Redéfinition du produit de sortie :
...............................................................16
Positionnement des dispositifs FOAD .................................................................................35
4. L’application du modèle ABC et les résultats
(DEUST TSI – DEP
Amiens)....................................................................................................................................36
4.1 L’application de l’outil de simulation sur le DEUST TSI .............................................36
4.2 Le compte de résultat du dispositif ................................................................................37
5. La question des modèle(s) économiques
...................................................39
6. Un exemple à considérer: implémentation de la méthode ABC
au CNED
............................................................................................................................39
6.1 Le contexte.....................................................................................................................39
6.2 Les objectifs visés ..........................................................................................................39
6.3 La démarche : quelques préalables….............................................................................40
6.4 Le réalisé ........................................................................................................................40
6.5 Les freins rencontrés ......................................................................................................40
6.6 Les résultats....................................................................................................................41
6.7 Les perspectives .............................................................................................................42
7.
Conclusion: six recommandations au Bureau B3
........................42
R1 : Déterminer et faire partager les objectifs sous-tendus par un travail sur le calcul
des coûts
..............................................................................................................................42
R2 : Définir une politique tarifaire plus en lien avec la réalité des coûts
...................43
R3 : Réaliser un état des lieux de l’instrumentation de gestion locale (méthodes,
outils tels les tableaux de bord des Campus Numériques) et globale (intégration de
ces outils dans l’instrumentation de gestion de la structure porteuse, de l’université)
..............................................................................................................................................43
R4: Renforcer la formation sur les coûts dans le cadre de la formation des chefs de
projet et y introduire des compétences de gestion
.........................................................43
R5 : Expérimenter après avoir communiqué sur l’expérience du CNED
...................43
R6 : Mettre en œuvre une cellule d’animation et de veille commune aux universités
..............................................................................................................................................44
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
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1. Introduction : état de nos réalisations et investigations
1.1 Rappel du contexte et des objectifs
Le présent travail s’inscrit dans le cadre de l‘appui aux projets campus numériques soutenu
par le Bureau B3 de la Direction de la Recherche et des Technologies du Ministère de
l’Education nationale.
Eu égard à la commande passée, on peut affirmer que le Bureau B3 souhaite pourvoir outiller
les porteurs de projets campus numériques afin que ces derniers soient en mesure :
- D’établir des budgets prévisionnels « raisonnés » et raisonnables,
- De se doter d’indicateurs permettant de piloter les dispositifs,
- De définir un modèle économique garantissant la pérennité des dispositifs mis en œuvre
dans le cadre de l’appel à projet campus numériques.
Pour ce faire, la commande s’articulait autour de 3 grands axes :
- Etude critique de la « littérature grise » sur la problématique des coûts, du modèle
économique de la e-université,
- Développement d’un outil de simulation (calcul des coûts),
- Modélisation économique à partir de l’établissement de 4 comptes de résultats de
dispositifs campus numériques.
1.2 Repérage des cibles et premières négociations
Après un « calage » qui a donné lieu à plusieurs allers-retours avec le commanditaire, nous
avons pu identifier 4 universités susceptibles de pouvoir faire l’objet de nos investigations. :
- L’université Picardie Jules Verne
- L’université de Technologie de Compiègne (UTC)
- L’université du Mans
- L’université de Limoges
Ces quatre sites étaient a priori plutôt intéressés par l’objet de nos investigations. Ce sont
également des universités où les dispositifs sont réellement opérationnels, sur des champs
différents et en direction de publics cibles variés, donc un échantillon suffisamment « riche »
pour nous permettre de tirer quelques conclusions significatives. Chacun des porteurs de
projet a été rencontré en direct soit sur site (Amiens, UTC, Le Mans) soit chez ALGORA
(Limoges).
Une première visite a été systématiquement nécessaire afin :
- de présenter et faire valider les objectifs et la démarche envisagée,
- « de prendre la température » et d’apprécier la faisabilité de nos investigations eu égard à
notre calendrier,
- de repérer les éventuelles contraintes (accessibilité aux documents, aux personnes etc.).
Des grilles de collecte de données ont été systématiquement envoyées (monographie, analyse
des activités et temps passés etc.) afin de préparer nos investigations sur site et des entretiens
ont été menés sur trois sites et par conférence téléphonique. Seule l’université de Limoges n’a
pas fait l’objet d’une visite, le pilotage de ce dispositif étant réalisé par Madame GONON qui
réside à Paris. La faible disponibilité de nos interlocuteurs combinée aux difficultés de
renseignement des grilles de lecture et d’analyse proposées ainsi qu’à l’inertie des
organisations nous ont amenés à recentrer nos efforts sur un ou deux sites en priorité (les plus
simples d’approche) sans pour autant délaisser les autres. Toutefois, cette stratégie n’a pas été
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
3
Page 4
payante car les ressources consommées sur seulement un site (Amiens) dépassent déjà de très
loin ce qui avait été prévu dans le plan de charge initial.
Amiens
Compiègne
Le Mans
Limoges
Visites sur
site
Plus de 15
2
2
0
Acteurs
rencontrés
et/ou
contactés par
mail, tel etc.
- Directeur DEP
- Chef de projet
- Comptable DEP
- Assistante
logistique
- Responsable
DSTC
- Responsable
ACCO
- Adjointe
responsable
Dir.Fi
- Ensemble des
participants au
dispositif FOAD
dont la cellule
ADM excepté 4
enseignants
- Directeur FPC
- Chef de projet
- Animatrice-
coordinatrice
- L’ensemble des
participants a été
contacté par
l’animatrice
coordinatrice
afin de faire
remonter les
données
- Responsable
CAVUM
- Chef de projet
UVPL
- Chef de projet
MALIJE
- Responsable
comptabilité
CAVUM
- Chef de projet
- Responsable
pédagogique
Commentaires
La DEP a joué le jeu
mais la collecte a
parfois été difficile
nécessitant de
nombreux
recoupements et une
bonne compréhension
du système
organisationnel dans
lequel le DFOAD
s’inscrit. La FOAD est
sujette à controverse
car il existe des
tensions actuellement
entre le porteur des
dispositifs et le
nouveau directeur de
la DEP.
L’UTC a joué le jeu
au départ. Il a été
nécessaire toutefois de
convaincre car la
démarche n’était pas
validée a priori : il
existe un problème
d’écart de
représentation
(dépenses et coûts).
L’UTC a exprimé la
volonté d’être
autonome après
explicitation de la
grille et s’est proposé
de collecter les
données seul.
Toutefois rien ne nous
a été restitué à ce jour
excepté les budgets
prévisionnels.
Le CAVUM nous a
aidé à repérer le projet est « incapable d’apprécier, de mesurer la tâche ». Nous avons pu valider cet état
de fait lors de nos investigations ce qui questionne pour le moins le mode de management
au sein des universités.
Enfin, si la définition des rôles et fonctions de chacun des acteurs au sein du dispositif fait
l’objet d’une formalisation souvent rigoureuse, il n’en demeure pas moins qu’en pratique
il est parfois difficile de scinder très clairement ce qui relève par exemple des activités des
enseignants non tuteurs d’une part et des tuteurs dédiés d’autre part. Les exercices
proposés et envoyés par les enseignants peuvent être considérés soit comme une modalité
d’accompagnement des tuteurs (de type entraînement au maniement de certaines notions)
soit comme une évaluation en cours de parcours relevant de la compétence de
l’enseignant.
2.4.2 Les effets induits…
Par delà ces problèmes d’utilisation, il s’agit également de s’interroger sur les « risques »
engendrés par l’effet de transparence apporté par cette grille (de type « relevé des
compteurs »). En effet, elle permet dans certains cas de faire un certain nombre de
constats jugés sensibles mais traduisant aussi une certaine réalité : problème de statut et
de reconnaissance, dépassement ou sous-consommation des quotas d’heures prescrits
(exemple pour le tutorat), glissement de fonctions et redondance (traitement des dossiers
administratifs réalisés non pas par une mais deux voire trois personnes), semaine de 50
heures, travail le week-end, écarts entre le prescrit par n+1 et le réalisé par les
« techniciens » etc. Les heures « extra » peuvent-elles être décemment réintégrées dans le
calcul final ? Si la réponse est non, peut-on envisager qu’un modèle reposant en partie
et/ou essentiellement sur d’abord « la séduction » liée à l’innovation et au charisme du
porteur de projet, et ensuite sur « la bonne volonté »
12
(et dans certaines mesures ce que
certains nomment « l’exploitation » et « l’auto exploitation ») puissent être pérenne
13
… ?
La mise à jour d’éventuelles « dérives » organisationnelles participe au même titre
que le calcul des coûts à l’atteinte d’un objectif à plus ou moins long terme : la
détermination d’un modèle socio-économique pour la « e-université ». L’analyse des
coûts par les activités peut permettre de réaliser un saut plus qualitatif vers le management
du dispositif par les activités, facteur de régulation du dispositif et des éventuelles
tensions, dysfonctionnements etc. (voir la méthode ABM). Un certain nombre
d’enjeanrises industrielles y ont déjà recours depuis longtemps ; en ce qui concerne le
12
Le surinvestissement des acteurs du dispositif est une donnée d’entrée récurrente que l’on pourrait qualifier
quasiment de contingente.
13
Usure des acteurs, abandons, mauvaises prestations, etc. engendrent une dégradation du système.
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
13
Page 14
secteur de l’éducation, nous n’avons repéré aucune instrumentation de ce type si ce n’est
au sein du premier organisme de formation à distance, à savoir le CNED, qui s’est engagé
dans une refonte de sa politique tarifaire via la mise en œuvre de la méthode ABC.
2.4.3 L’identification des ressources consommées
Il apparaît très difficile, dans un premier temps, d’obtenir de chaque acteur du dispositif
l’affectation détaillée des ressources utilisées (en particulier le matériel) aux différentes
activités. En outre, l’absence de comptabilité de gestion nous pénalise et nous interdit
toute ventilation du matériel vers les activités car la facturation est réalisée globalement au
niveau d’un service. Le destinataire final du matériel ne peut pas être identifié à partir de
la facture seule. Nous avons donc fait valider (sur le dispositif où nous sommes le plus
avancé) une répartition globale du matériel consommé qui nous paraissait le plus
significatif. Les responsables de projet devraient, par la suite, intégrer (grâce à
l’élaboration d’un cadre comptable simple) en amont de l’organisation des dispositifs la
saisie pour chaque acteur des moyens qu’il utilise.
Notre conclusion provisoire sur ce point
Les problèmes rencontrés sur les différents terrains relèvent, pour l’essentiel, d’un écart entre
la représentation des acteurs impliqués dans le management, la gestion des projets et
dispositifs, et nos « outils » qu’ils soient conceptuels et/ou opérationnels. En effet, ni la grille
de lecture et d’analyse en tant que telle, ni le cadre théorique sur lequel elle repose ne
constituent (à nos yeux) un biais ; nous faisons l’hypothèse que ces deux éléments ne sont pas
forcément rendus facilement « accessibles ». La représentation des dits acteurs ne s’appuie
guère sur une rationalité que l’on pourrait qualifier « d’économique » mais s’appuie
davantage sur « une rationalité de situation » très limitée, construite, tout comme le dispositif,
au fil de l’eau. Un certain nombre de signes traduisent cet état de fait, en tout premier lieu la
faiblesse de la réflexion stratégique qui repose rarement (en mobilisant un modèle élémentaire
et ancien : type LCAG
14
) sur un état des lieux de type forces et faiblesses internes, menaces et
opportunités de l’environnement
15
Il ne s’agit pas non plus d’adopter un comportement
relativement à une variable concurrentielle.
Le concept de rationalité limitée nous permet d’appréhender un peu mieux le comportement
des porteurs de dispositifs : l’acteur peut se contenter d’un choix satisfaisant et non plus
optimal. Il ne s’agit donc pas de déterminer par le calcul le comportement créant le plus de
valeur mais de trouver (dans le contexte actuel) une solution « acceptable ». C’est alors
l’ensemble du processus de décision qui est remis en cause et sur lequel il faut s’interroger.
Ces comportements sont dictés à la fois par des modes de faire et autres routines
organisationnelles propres au monde de l’éducation mais aussi par la stratégie incitative (et
pragmatique) choisie par le Ministère dans le cadre des campus numériques, qui ne favorise
pas forcément la réflexion stratégique au niveau local (celui des universités et de leurs
composantes). Le dimensionnement de certains projets dans le cadre des Campus Numériques
et leur faible rendement actuel en sont une des traductions. A l’inverse, la mise en œuvre de
consortiums (exemple de la E-Miage) apparaît comme une avancée significative pour
minimiser les coûts (a priori, car si les économies d’échelle peuvent être générées par ce type
de partenariat, il peut y avoir également des effets de déséconomies d’échelle liés à des
14
Learned, Christensen, Andrew, Guth.
15
Par exemple, la définition de la cible, des couples produits/services-marché etc. ne s’inscrit pas dans une
approche où « le propriétaire-enjeanreneur chercherait à maximiser son profit en proposant son produit à un
ensemble d’acheteurs parfaitement informé afin de viser l’optimum ».
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
14
Page 15
problèmes organisationnels), mais elle repose sur une approche collective de la compétitivité
et de l’efficience. Ce modèle est-il viable sur le long terme ?
Il apparaît donc que, compte tenu du terrain mouvant (marqué par l’incertitude et la faiblesse
de la demande sociale en matière de FOAD) sur lequel ces projets se construisent, du
processus même dans lequel ils s’inscrivent (à savoir construction chemin faisant et
amélioration continue), des « habitudes » en matière de gestion au sein des universités et de la
porosité des frontières (implication d’acteurs provenant d’entités différentes) des dispositifs
mis en œuvre, l’on ne recherche pas a priori la solution optimale par le calcul. La tentative de
modélisation économique est donc rendue de fait impossible.
Nous livrons ci-dessous l’extrait d’un document publié sur la page d’accueil du site web
d’une université française renommée. Il nous apparaît comme une illustration des
contradictions dans lesquelles se trouve l’université aujourd’hui lorsque l’on aborde la
question des coûts.
« De nombreuses questions complexes nous viennent à l'esprit concernant la mise en place
d'une FOAD (formation à distance) :
•
quelles formations pour quelle université? La formation " flexible " fait référence à
une université ouverte, avec des modalités souples et des apprentissages
individualisés.
•
quels sont les publics visés par ces formations, leurs besoins, quel est le niveau requis
pour y assister?
•
[…]
•
enfin le problème des coûts semble le plus délicat, sujet à controverse.
Quels critères va-t-on retenir pour les calculer : les coûts d'infrastructure générale
(connexion, matériel, logiciels...), ou les coûts engendrés par les nouvelles pratiques
(réalisation des supports de formation, formation des enseignants, propriété intellectuelle
etc...). On arrive à des résultats très différents : de 7000 à 30000 Francs l'heure de cours,
selon les critères de calcul. Les problèmes posés ne sont pas seulement d'ordre technique et
intellectuel, mais aussi politique et même éthique, et il nous semblerait utile d'avoir un
large débat national sur des questions telles que : la signification de l'espace public et des
droits des usagers par rapport aux NTIC, l'enseignement public en passe de muter vers une
production marchande : les usagers des campus deviendront-ils des clients? les
établissements publics doivent-ils répercuter l' augmentation de dépenses sur les usagers?....
Ce n'est pas la première fois que ces problèmes surgissent : il y a eu un débat récent sur le
paiement de droits d'auteur par les bibliothèques de prêt publiques. Pourquoi n'y aurait-il
pas de débat concernant la politique de coûts de la FOAD? ».
Pour finir, nous vous livrons ci-après quelques réflexions collectées ici et là pendant nos
investigations :
« […] c’est bien, on voit des choses, on comprend comment on fonctionne…on n’a pas de
vision globale, il y a des éléments qui nous échappent alors…, y’a des dysfonctionnements
[…] »
« […] votre approche c’est en fait un diagnostic organisationnel…on éclaire les éventuels
dysfonctionnements […] »
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
15
Page 16
« […] pour la compta, en dehors des salaires il n’y a pas d’autres charges ; donc a priori ce
cycle est rentable…y’a des choses masquées. Les autres dépenses en fournitures, matériel etc.
ne sont pas identifiées comme telles…c’est dilué dans la masse…c’est aussi une stratégie
interne de certaines personnes, on masque pour pouvoir faire sinon […] »
« […] vous voulez que je vous dise…le modèle économique c’est la bonne volonté et
l’exploitation ! […] »
« […] ce n’est pas parce que l’université ne dépense rien qu’il n’y a pas de coût…je le
rappelle régulièrement à la présidence […] »
« […] nous ne disposons pas du personnel suffisant pour suivre les consommations par unités
(UFR), et encore moins par dispositif […] »
« […] il est politiquement difficile de re facturer aux UFR contre-productifs […] »
3. Redéfinition du produit de sortie :
Grille de lecture et d’analyse des dispositifs
Compte tenu de ce qui a été évoqué précédemment, il nous est impossible de restituer les
livrables tels que définis initialement :
- outil de simulation
- monographies de chaque dispositif et établissement du compte de résultat
- modélisation économique
Toutefois, nous vous proposons une grille de synthèse qui permet de restituer les quelques
données collectées lors de nos investigations.
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
16 semble important de pouvoir mettre en évidence l’action d’un produit par rapport à un autre. En effet, cela peut constituer un « plus »
pour le client potentiel et une manière de « fidéliser » le bénéficiaire. A Amiens par exemple, l’obtention du DU CPM en FOAD
constitue une brique du DESS. La formation LIJE permet d’établir une passerelle directe entre la licence et la maîtrise). Cette
complémentarité d’un produit sur un autre constitue un levier intéressant en terme de positionnement. Il serait opportun d’ailleurs de
s’interroger sur le maillage entre filières et universités à un niveau plus macro. Seul DICIT semble pouvoir être considéré comme un
bien de consommation finale.
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
34
Page 35
Positionnement des dispositifs FOAD
Notre ambition était à terme de pouvoir disposer d’un coût par activité par type de produit et donc de mettre ce coût en relation avec les choix
organisationnels, techniques, pédagogiques et économiques de chacun des porteurs.
Produit A
Produit B
Produit C
Produit D
Activités
Coût moyen
par activité
AMIENS
UTC
LE MANS
LIMOGES
Etudier la
faisabilité
?
1090 €
?
?
?
Réaliser le
prototype et tester
?
591 €
?
?
?
Etc.
?
?
?
?
?
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
35
Page 36
4. L’application du modèle ABC et les résultats
(DEUST TSI –
DEP Amiens)
4.1 L’application de l’outil de simulation sur le DEUST TSI
L’ « épreuve du feu » pour l’outil de simulation a permis de réaliser un certain nombre de
constats :
- l’usage de la grille doit être accompagné sur les sites, une utilisation autonome sous-
entend une très bonne compréhension des objectifs poursuivis, de la démarche globale et
des enchaînements. Elle nécessite, en outre, des itérations successives,
- les fiches F1, F4 et F5 ont fait l’objet de modifications parfois importantes,
- le renseignement de la fiche F4 peut se révéler très délicat voire totalement impossible
compte tenu de la faible traçabilité des ressources consommées au sein des organisations
observées : l’exercice semble à ce jour relever de l’utopie. Ce qui a nécessité une
adaptation de la grille avec une approche par service (voir le compte de résultat de
l’ADM) en guise d’alternative. Dans tous les cas, on considère que le matériel est
immobilisé (donc il représente un coût) que l’utilisation soit active ou passive,
- le renseignement non simultanée des fiches F1 et F4 a permis de faire des croisements
intéressants et surtout de relever des incohérences dans les déclarations des acteurs (du
matériel consommé sur une activité qui elle-même n’a pas été identifiée au départ),
- l’écart entre le budget prévisionnel réalisé par l’animateur-coordonnateur et le compte de
résultat établi par nos soins traduit à la fois un manque certain de lucidité (par exemple,
seules les dépenses de personnel sont valorisées -en dessous de la réalité- sans pour autant
que l’on puisse savoir à quel type d’activités, quels produits de sortie cela correspond)
mais aussi un manque de rigueur voire de savoir-faire en matière de gestion (tant au
niveau de ce dernier que des services comptables). En effet, l’effet de transparence
« relative » induit par les investigations révèlent des modes de faire parfois peu en phase
avec les « canons » de la compta-gestion.
Nous tenons à souligner que le « travail de soutier » en mode itératif (collecte – vérifications –
re-collecte – validation), réalisé sur Amiens, n’a pu être réalisé que grâce à la bonne volonté
et la collaboration (aussi active que possible) de l’ensemble des équipes concernées à la DEP.
Il en va de même à Compiègne où l’exercice aurait pu être réalisé mais la « deadline » (fin
février 2003) négociée avec le responsable du dispositif n’a pu être tenue faute de temps nous
semble t-il. Le responsable sur le site du Mans a, quant à lui, répondu favorablement à nos
sollicitations jusqu’à un certain niveau de collecte mais n’a pas pu ou voulu entrer dans un
travail d’investigation plus fastidieux. Nous tenons à remercier l’ensemble des contributeurs
pour le temps passé et l’intérêt dont ils ont pu témoigner.
A chaque fois, il ressort d’une part que les acteurs en lien avec la problématique des coûts
(comptable, responsable du dispositif, etc.) expriment une certaine clairvoyance sur les
« manques » en matière de gestion et de procédures internes et d’autre part, sont preneurs
de toute méthode, outillage qui leur permettrait d’avancer, de progresser dans la
connaissance du calcul des coûts. Toutefois, tout cela ne peut s’envisager sans une
réflexion plus aboutie au niveau stratégique.
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
36
Page 37
4.2 Le compte de résultat du dispositif
16
COMPTE DE RESULTAT DU DISPOSITIF
PRODUITS
Eléments de calcul
Quantités
Prix unitaire
Montant
Montant
euros
Subventions
Type 1 (Ministère E.N)
1
533,33
533
Type 2 (Conseil Régional)
1
269,33
269
Total subventions
803
Dotation (H/E = 23,6)
16
817,50
13 080
Droits d'inscription
16
137,81
2 205
Recettes pédagogiques
16
1 000,00
16 000
Type étudiant 1: salariés
0
Type étudiant 2: individuel
0
Type étudiant 3: D.E.
0
Type étudiant 4: autres publics dont collectivités, institutions…
0
TOTAL PRODUITS
32 890
CHARGES
Charges structure (total)
1 736
Coût total par activité
Etudier faisabilité projet
1 090
Réaliser proto et tester
591
Développer, organiser l'infrastructure
2 173
Accompagner changement
2 523
Promouvoir le dispositif
804
Gérer entrées sorties
400
Instruire dossier
6 451
Créer les contenus et faire valider
2 712
Adapter, intégrer & mettre en ligne
164
S'approprier les contenus
0
Former les acteurs, se former
670
Veiller sur le LMS et sur l'environ.
400
Assurer reporting et se coordo.
4 359
Réguler le DFOAD
2 905
Animer le DFOAD
5 003
Publier, actualiser docs serveur
2 001
Assurer logistique & support
727
Administer le serveur
11 009
Améliorer, adapter l'existant
14 464
Accueillir les apprenants
699
Planifier les itinéraires de FOAD
215
Accompagner les apprenants
10 615
Suivre le projet professionnel
4 843
Préparer, animer regroupements
1 576
Alimenter la plateforme (LMS)
2 094
Corriger et publier les devoirs
6 044
16
partiel car un certain nombre de grilles d’auto analyse n’ont pu être remontée et un certain nombre de dépenses
n’ont pu être identifiées .
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
37
Page 38
Préparer les examens
2 280
Corriger, valider et publier les résultats
512
Accompagner la sortie des apprenants
0
Evaluer, faire le bilan de l'exploitation
1 078
Autres
TOTAL CHARGES
88 404
-90 140
RESULTAT ANNEE 1
-57 250
Classement des activités (coût de l’activité) par ordre décroissant:
LISTE DES ACTIVITES
COÛT ACTIVITE
TEMPS DE
TRAVAIL
COUT HORAIRE
Améliorer, adapter l'existant
14 464
422,22
34,26
Administrer le serveur
11 009
395,4
27,84
Accompagner les apprenants
10 615
271,57
39,09
Instruire dossier
6 451
229,5
28,11
Corriger et publier les devoirs
6 044
176
34,34
Animer le DFOAD
5 003
148,8
33,62
Suivre le projet professionnel
4 843
140
34,59
Assurer reporting et se coordo.
4 359
150,8
28,91
Réguler le DFOAD
2 905
83
35,00
Créer les contenus et faire valider
2 712
78,3
34,64
Accompagner changement
2 523
24
105,13
Préparer les examens
2 280
69,17
32,96
Développer, organiser l'infrastructure
2 173
88
24,69
Alimenter la plateforme (LMS)
2 094
60
34,90
Publier, actualiser docs serveur
2 001
60
33,35
Préparer, animer regroupements
1 576
48,17
32,72
Etudier faisabilité projet
1 090
18,4
59,24
Evaluer, faire le bilan de l'exploitation
1 078
24
44,92
Promouvoir le dispositif
804
103,72
7,75
Assurer logistique & support
727
24
30,29
Accueillir les apprenants
699
26
26,88
Former les acteurs, se former
670
11,2
59,82
Réaliser proto et tester
591
8,8
67,16
Corriger, valider et publier les résultats
512
8
64,00
Gérer entrées sorties
400
12
33,33
Veiller sur le LMS et sur l'environ.
400
12
33,33
Planifier les itinéraires de FOAD
215
8
26,88
Adapter, intégrer & mettre en ligne
164
4
41,00
S'approprier les contenus
0
0
#DIV/0!
Accompagner la sortie des apprenants
0
0
#DIV/0!
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
38
Page 39
5. La question des modèle(s) économiques
Il n’existe aucune référence bibliographique sur le sujet si ce n’est l’étude de
PriceWaterhouseCoopers (branche anglaise) sur la e-University mais le contexte est bien
différent, nous n’avons donc noté aucun transfert direct possible sur les Campus Numériques
(voir dossier en annexe). En outre, les propositions de PWC ne font en rien avancer la
réflexion sur le sujet qui nous concerne, l’approche se situant à un niveau plus macro et ne
reposant apparemment sur aucune donnée chiffrée en provenance des terrains.
Compte tenu des difficultés liées à la collecte des données mais aussi à la relative « jeunesse »
et à l’instabilité des dispositifs investigués, il nous apparaît bien difficile de repérer voire
définir un ou des modèles économiques. En outre, il nous semble important de souligner que
le contexte particulier dans lequel s’inscrit le développement de ces dispositifs marqué par
l’inexistence d’un cadre stratégique clair et affirmé (au mieux partagé par tous) que ce soit
au niveau local qu’au niveau global ne facilite en aucun cas une quelconque réflexion sur
le ou les modèles économiques à adopter. Autrement dit, que ce soit au sein des universités
qu’au sein du ministère, l’urgence nous apparaît être a minima de (re)définir très
clairement le positionnement des uns et des autres sur le champs du e-learning : logique
de substitution et/ou de complémentarité, définition des couples produits-services –
clients/bénéficiaires, attentes réelles au niveau économique (rentabilité des dispositifs ?),
attentes réelles au niveau pédagogique (quel rendement de ces dispositifs ?), niveau d’appui et
de support du ministère, ancrage des dispositifs au sein des universités, basculement total
et/ou partiel sur le secteur marchand, etc.
6. Un exemple à considérer: implémentation de la méthode
ABC au CNED
6.1 Le contexte
Le CNED, premier opérateur français sur le « marché » de l’enseignement à distance et
partenaire de nombreux projets Campus Numérique, s’est engagé (depuis plusieurs mois) sous
l’impulsion de Monsieur Guy Aubert dans un projet ambitieux visant à soutenir ses
orientations stratégiques (soutenir la politique stratégique en matière de tarifs). Ce projet a
bénéficié dès le départ du soutien financier de la DIRE (financement des équipes de travail,
déplacements etc.) pour expérimenter une démarche qui repose sur la méthode Activity
Based Costing (ABC), telle que nous l’avons nous-même préconisé et tenté de mettre en
œuvre dans le cadre de cette étude. En ce sens, nous avons pu constater que nos premiers
travaux sur les coûts (cadre conceptuelle, outils de mise en œuvre) recoupaient la démarche de
nos collègues et étaient relativement bien dimensionnés et pertinents au regard des objectifs
de nos investigations.
6.2 Les objectifs visés
Le CNED avec ses 8 instituts et 3 services communs (école de formation, audio-visuel, centre
d’appels) a décidé sous l’impulsion conjointe de Monsieur Aubert et du contrôleur de gestion
Monsieur Al Kehdr de parfaire sa connaissance des coûts sur les produits et services existants
afin de pouvoir engager très rapidement une refonte de sa politique tarifaire (hors produits
nouveaux) sur les produits existants. Lors de nos entretiens, il nous est apparu que la notion
d’objectifs était très importante : pourquoi veut-on tracer les coûts, pour quoi faire ensuite.. ?
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
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Supprimer une offre de service qui perd de l’argent, mieux allouer les ressources, réorganiser,
revoir la politique tarifaire… ?
6.3 La démarche : quelques préalables…
D’une part, la démarche doit être une priorité du management (c’est à dire être décidée,
soutenue, dynamisée par le président d’université). D’autre part, Nabil Al Kehdr (contrôleur
de gestion du CNED) a confirmé que, sans pouvoir disposer d’un système d’information
suffisamment fiable, il est totalement illusoire voire impossible de mener à bien ce type
d’investigations : le CNED a pour sa part développé un progiciel de gestion. C’est
notamment à partir de cet outil qu’une partie des données a pu être collectée. Sans cette
instrumentation de gestion, ce système permettant de tracer les dépenses et leurs affectation, il
est impossible de modéliser quoi que ce soit. Nos difficultés à Amiens illustrent bien cet état
de fait. Ensuite, il s’agit de clarifier avec le management les objectifs : des bénéfices, quelle
marge, un ROI, etc… ? Enfin, il faut impulser un gros travail d’animation avec les services
déconcentrés et tout particulièrement sur la dimension outils : outils d’analyse des coûts pour
les gestionnaires au niveau local.
6.4 Le réalisé
Les premiers travaux ont été réalisés à Rennes et Rouen : 6 mois de travail par institut avec
implication forte des directeurs. Objectifs : connaissance des coûts pour déterminer une
éventuelle révision des tarifs. Pour se faire, 6 stagiaires BAC + 4/5 épaulés de 2 personnes
dédiées au contrôle de gestion ont accompagné ce travail. Ces deux premières investigations
ont donné lieu à une généralisation avec un timing très serré avec une révision des modèles
expérimentés. Cette démarche nécessite de mettre « en ligne » tout le personnel pour travailler
avec les outils, suivre les procédures pour savoir où imputer, renseigner correctement les
outils de gestion etc. donc on doit établir un lien très fort avec les problématiques
organisationnelles.
Les étapes :
- identifier les processus et activités : problème pour déterminer la nomenclature des activités.
L’ensemble des acteurs a été associé, de manière très participative, sans analyse des temps
(auto-appréciation) au chrono.
- différencier les produits existants des produits nouveaux
- se focaliser sur les produits existants
- déterminer les inducteurs
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(certains on un rapport direct avec l’activité : nombre de contacts
tel, nombre d’inscrits, nombres de pages publiées, d’autres n’ont pas de rapport notamment
sur les personnels administratifs – pour eux l’inducteur c’est le nombre d’inscrits, cela permet
aussi de donner du sens à leur travail car en fait ces gens ne voient pas les clients- etc.)
Cela sous-entend, à terme, de catégoriser l’offre et d’arbitrer avec les directeurs et les
responsables de formation la nature des inducteurs.
6.5 Les freins rencontrés
Ils se situent à différents niveaux :
17
Voir la première étude d’ALGORA pour une définition de l’inducteur.
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
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- la grosse difficulté réside dans la modélisation des activités afin de rendre compte des
processus dans les dispositifs,
- la question des objectifs est elle aussi source de tensions : quels modèles de coûts pour
quels objectifs ? En effet, la démarche ré-interroge les bases sur lesquelles se fondent la
mise en œuvre d’un DFOAD et la révision de cette base,
- se pose également le problème de représentation: qu’est-ce qui relève de la sphère
publique et de la sphère privée ? Il faut définir, aussi précisément que possible, au sein des
institutions ces dites frontières afin que l’Etat puisse orienter ses efforts en matière de
financement. Sommes-nous dans le social ou dans l’économique ? Il appartient d’être
vigilant pour ne pas financer sur les fonds publics une activité qui relève de la sphère
marchande (Monsieur AL Kehdr a annoncé comme objectif : 30% de bénéfices afin de se
caler sur les prix du marché dès que l’on se situe dans la sphère du marchand),
- la culture et le langage constituent également des freins non négligeables : il existe un réel
problème de représentations (souvent très hétérogènes et marquées par les contextes) qui
peut gêner la révision de l’offre de service et donc la politique tarifaire ; des ajustements
culturels doivent accompagner les objectifs stratégiques et les objectifs de coûts. Il faut
faire évoluer les représentations et les cultures. Cela signifie, à plus ou moins long terme
et très concrètement, de rattacher un acte, un mode de faire, à un impact en terme de coût.
6.6 Les résultats
Sans volonté forte de la direction, sans objectif précis (ex : réviser politique tarifaire), ces
calculs ne servent à rien (ex : effets de subventionnement interne via la logique de pot
commun). La démarche a généré une grosse émulation au sein du CNED : chacun tente de
comprendre. Un processus d’animation a été mis en place (ce qui requiert de disposer d’un
contrôleur de gestion de type animateur car les objectifs sont aussi le calage culturel). Le
projet ayant bien marché dans sa phase test, il existe aujourd’hui une volonté, une demande
pour généraliser la démarche. Le travail enjeanris a permis de mieux appréhender la structure
des coûts. Deux lectures sont possibles : verticale (par centres de responsabilité) et
transversale (par processus en fonction des contributions des différents des centres de
responsabilité). Cette structure de coûts est décomposée en 4 éléments de base : service,
technologie, contenu et administration générale. A partir de ces 4 rubriques est défini un coût
global avec une marge si elle est souhaitée. En ce qui concerne l’arborescence des activités, le
CNED s’est arrêté à un stade suffisamment éclairant et significatif sans chercher forcément à
aller dans le détail. Notons que la maille que nous avons utilisé est plus fine que celle du
CNED ce qui peut en partie expliquer nos difficultés.
La démarche a permis également de déterminer des inducteurs très précis et parlant : matière,
taux de récurrence de la matière (le cours réutilisé dans différents services), heure de matière
(heure de cours par rapport au volume global du parcours), nombre de références (car
l’expédition est facturée en regard du nombre de références dans un colis), nombre de pages
A4 par cours, nombre d’inscrits, coefficient de complexité des inscrits (par exemple, pour
enregistrer un dossier de BTS sur tel domaine, on passe X minutes en plus par rapport à un
autre inscrit qui n’a pas forcément les mêmes rubriques à renseigner sur l’application qui
enregistre les inscrits…), nombre de devoirs à rendre, taux d’assiduité, etc.
Elle a enfin permis d’identifier des tarifs sous-optimaux (ex : à travers un taux d’assiduité
élevé, la prolifération de pages A4, etc.) donc des formations qui perdent de l’argent. Ce sont
les formations où le taux d’assiduité est le plus élevé qui perdent de l’argent : le « fameux »
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
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modèle économique de l’échec. Via la méthode ABC et les inducteurs, on peut aujourd’hui
mesurer les écarts et les expliquer: récurrence, nombre d’articles, etc.
L’un des effets induits se situe au niveau organisationnel (lien méthode ABC et ABM): les
pédagogues doivent maintenant apprécier le nombre de devoirs à réaliser avec plus de
précision, pour aboutir a minima, et limiter le nombre de corrections qui viendrait consommer
l’ensemble du budget. L’appétence des inscrits et donc l’assiduité aux cours faisant varier les
tarifs. De fait, on peut s’orienter vers de nouveaux modes de faire : par exemple, à partir d’un
certain nombre de devoirs, on considère qu’il faut faire payer les devoirs corrigés
complémentaires. Le paiement à la carte est envisagé en fonction des objectifs des apprenants.
Exemple : je prépare tel ou tel concours, il faut que je bachotte sur telle et telle matière, il me
faut X devoirs…
6.7 Les perspectives
Fort du succès rencontré, et compte-tenu de son implication dans nombre de Campus, le
CNED tente une application de la démarche sur une vingtaine de campus.
Le problème majeur réside dans la vérification des temps passés par chacun des acteurs.
Cela a abouti à la structuration d’une grille de calcul des coûts (voir en annexe), inspirée de la
première démarche. Les partenaires remontent des informations fiables a priori qui sont
concaténées dans grille de lecture du CNED. Par exemple : 3 paquets (processus) + 1 ont été
identifiés sur CANEGE : Technologie, Services, Contenus et Administration générale en
parallèle. Toutefois, cette grille ne rend pas compte a priori de la « dynamique » du dispositif.
Nous retrouvons dans notre modèle (exemple du compte de résultat du DEUST TSI) ces 4
composantes mais à travers les processus qui traduisent le développement du projet de FOAD.
Plus souple et moins « rigide » sur le niveau de détail à atteindre, le modèle du CNED permet
de s’affranchir partiellement du rattachement des ressources (hors temps passé tels que
logiciels, matériels etc. ) aux activités. Ce qui pourrait pénaliser au demeurant un travail de
réorganisation.
Soulignons enfin que le CNED, reconnu à travers sa démarche, a été sollicité par le ministère
des finances pour « sensibiliser » les universités.
7. Conclusion: six recommandations au Bureau B3
R1 : Déterminer et faire partager les objectifs sous-tendus par un travail sur le
calcul des coûts
Avant d’engager un quelconque travail sur le champ « douloureux » qui nous intéresse, il
nous apparaît primordial de pouvoir déterminer très précisément les objectifs sous tendus
par l’action et de s’assurer que ces objectifs soient compris et partagés : notre échec relatif
ainsi que certaines tentatives précédentes démontrent que sans un minimum de consensus, de
référent commun, et cela à tous les niveaux (du dispositif, du service et/ou département qui
porte, de l’université) il est impossible de mener à bien ce type d’opération. L’objectif à
atteindre est-il d’établir un compte de résultat aussi fiable que possible en identifiant les coûts
complets (charges réelles), d’outiller les institutions et porteurs de projet (à travers la mise en
place de quelques tableaux de bord), ou bien est-il de cerner les dépenses uniquement
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
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supportées par l’institution (décaissements et non pas charges) ? Ou alors, cherche t-on à
améliorer les organisations, l’instrumentation de gestion, redéfinir une grille tarifaire, le
positionnement de tel ou tel département ? C’est l’objectif qui doit commander la méthode et
la modélisation des coûts de tel ou tel dispositif.
R2 : Définir une politique tarifaire plus en lien avec la réalité des coûts
Le positionnement des universités doit être clarifié. Traditionnellement orientées vers la
production de services non marchands, elles développent des stratégies et de nouveaux
produits-services qui se situent aussi sur la sphère marchande. La réglementation impose
d’établir un distinguo clair entre les activités qui relèvent de l’une ou l’autre de ces deux
sphères afin que les activités dites marchandes ne soient pas financées par des fonds publics.
Cela impose d’une part la mise en œuvre d’une instrumentation de gestion adéquate (ce qui
constitue un chantier important en tant que tel) et d’autre part, de déterminer une politique
tarifaire plus cohérente. Nous proposons qu’une réflexion générale (avec un groupe de
pilotage constitué de membres de la CPU à laquelle pourraient se joindre des contrôleurs de
gestion) soit engagée sur les méthodes de calcul de coûts qui pourrait déboucher sur des
orientations en vue de choisir la ou les méthodes les plus appropriées aux objectifs et à la
stratégie poursuivis. Dans le cadre de nos investigations, nous avons retenu la méthode ABC
(tout comme le CNED). Mais d’autres méthodes devraient être envisagées en particulier celle
de l’UVA (Unité de Valeur Ajoutée) et du coût cible (Target Costing).
R3 : Réaliser un état des lieux de l’instrumentation de gestion locale (méthodes,
outils tels les tableaux de bord des Campus Numériques) et globale (intégration
de ces outils dans l’instrumentation de gestion de la structure porteuse, de
l’université)
Le respect des règles de la concurrence ainsi que le nouveau code des marchés publics
impactent les universités qui développent aussi une activité marchande (exemple de la
Formation Professionnelle Continue). En effet, l’offre de service ne doit pas reposer sur ce
que certains pourraient considérer comme un « détournement » des fonds publics.
L’établissement doit donc disposer d’une comptabilité de gestion (comptabilité analytique)
pour clarifier la situation comptable et faciliter le calcul des coûts.
R4: Renforcer la formation sur les coûts dans le cadre de la formation des chefs
de projet et y introduire des compétences de gestion
D’après nos observations ainsi que nos échanges avec les partenaires et l’UTC (en charge de
la formation des chefs de projet FOAD) il apparaît nécessaire voire tout à fait indispensable
de renforcer la dimension gestion dans le dispositif tel que proposé actuellement par l’UTC.
R5 : Expérimenter après avoir communiqué sur l’expérience du CNED
Nous suggérons la mise en œuvre de « travaux pratiques » suite à la recommandation
précédente. A partir de quelques sites pilote, avec l’appui du CNED, il pourrait être envisagé
de mettre en œuvre les méthodes validées avec une approche double : par le « haut »
(direction financière de l’université) et par le « bas » (chef de projet ou responsable du budget
du DFOAD) avec une méthodologie et des outils, fournis par l’équipe d’appui (consultants
ALGORA et CNED).
Etude sur les coûts – Commande Bureau B3
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R6 : Mettre en œuvre une cellule d’animation et de veille commune aux
universités
La mise en œuvre d’une cellule d’animation nous semble d’autant plus nécessaire que le
développement des dispositifs de FOAD se situent dans un environnement caractérisé par un
haut degré d’incertitude et de complexité. Elle permettrait d’abord de rompre avec l’isolement
chronique dans lequel se trouvent les équipes en charge des dispositifs et plus
particulièrement le chef de projet.
Ensuite, la création d’une entité ad hoc fédérant l’ensemble des initiatives en matière de e-
learning avec une équipe dédiée en appui aux initiatives « locales » et capable de se présenter
« en force » face à des investisseurs, des interlocuteurs externes de taille nationale ou
internationale, d’organiser les partenariats, de repérer les marchés à prospecter, de définir une
charte qualité, de fédérer les initiatives locales à travers un label ou une marque commune
identifiable facilement par les clients et garante d’une qualité de service, etc. pourrait
constituer un levier déterminant pour l’avenir des projets.
Enfin, les problèmes rencontrés sur les différents terrains ne relèvent pas uniquement d’un
manque de « technicité » de nos interlocuteurs mais aussi d’un problème de culture et donc de
représentations. Une cellule d’animation pourrait contribuer également à faire évoluer dans un
sens plus favorable au changement ces représentations.
Une fois de plus, l’exemple du CNED (opérateur qui ne dépend plus qu’à 20 à 25% des fonds
publics rappelons le) nous semble intéressant : un travail spécifique est demandé par la
Direction Générale pour identifier les prix des produits sur le marché dès qu’ils existent. En
outre, le CNED a des produits spécifiques qui n’ont pas d’équivalents. Il existe donc une
cellule Etudes-Veille-Prospective qui fait de la veille et des études de marché (population
cible, volumes attendus, besoins, attentes, etc.).
